中国企业技术创新中的几个问题分析

文/谢耘（神州数码控股有限公司）

创新是一个非常广泛的话题，包括技术创新、业务创新、管理创新等等多种创新活动。在此，我只是根据自己平时的观察和在IT相关行业工作的经验，就企业中的技术和产品创新这个话题，挑出几个我认为比较重要的问题来讨论。这几个问题看上去都是非常简单，可是我们如果真的能够把那些简单的事情做好，其实我们就已经出色了。
1 制定行业标准的误区
制定行业标准是中国企业界乃至各级政府的一个非常重要的关注点。当我们谈到制定行业标准的时候，常常联想到的是一个企业光鲜的形象，高额的利润，垄断的地位等等。
有一个关于行业标准的非常流行的说法：“一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品”。说者或许无意，但是听者却有很多有心人。很多企业家、企业管理者确实是把这句话当真了。
那么，是否一流企业都在制定标准？制定标准的就是一流企业吗？
行业标准有多种多样，其中技术标准占据核心位置。制定技术标准，要求制定者对市场需求和技术方向有准确的把握和远见才行。如果企业对于产业的把握能力不够，那么对于标准则是无从驾驭的。以国际高清电视行业的标准制定为例，80年中后期，日本完成了全面产业升级，自信心大涨。当时，在东京街头曾经打出过这样的广告“我们做到了IBM做不到的事情”。因此作为国际家电产品大国和强国，日本开始雄心勃勃企图制定高清电视的标准。当时日本制定的高清电视标准，是以模拟技术为基础，技术实现复杂，而且很多问题如多径反射问题，难以解决；而美国与此同时采用数字技术为基础，制定了另外一套高清电视标准，后来成为了全球行业标准。日本努力的失败，究其原因，尽管日本当时已经掌握了行业的最核心技术，可是却对于未来技术的发展缺少准确的预测和把握，没有预料到芯片技术的进步很快使数字高清图像解码可以廉价地实现。
行业的技术标准，固然很多都是一流企业制定的。但是，我们不能简单地认为一个企业制定或参与制订了行业的技术标准，就一举成为了一流企业。这是典型的因果倒置、投机取巧、自欺欺人的想法。以这样的动机去参与行业标准的制定，通常只能造成企业资源的无畏浪费，还会带来企业发展战略和方向的混乱。
那么企业制定了行业标准，是否就会得到高额利润，甚至是垄断地位？答案也是不一定。比如，软件行业中的Java标准，当初基本上都是Sun Microsystems制定的。但是该公司并没有从这些标准中直接获得商业利益——这些标准确实极大地促进了软件行业的发展。
要想从行业标准的制定中获得商业利益，通常需要企业自己有实现相应标准而必需的技术专利。但是即使如此，也可能有预料之外的变化。比如，政府可能会强制这类专利只能收取比正常专利费更低的费用。中国就有这样的法院判决案例。之所以会出现这种情况，是因为行业标准，一般情况下是为了促进行业的开放与发展而制定的，而不是为了帮助个别企业形成垄断地位。当然出于国家之间的竞争需要而制定的行业标准又当别论。
讨论行业标准的制定，不是说中国企业不应该去制定行业标准。而是说我们不要用一种简单的，一厢情愿的，甚至是投机的，或者狭隘的民族情绪的角度去看待行业标准制定这一高度复杂的工作，希望中国企业能够理性客观地看待这个问题。
2 技术与市场谁说了算
这个问题的答案似乎是毫无异议——当然是市场说了算。不是说“客户为中心，市场为导向”吗？其实这个问题的提出本身就是有问题的。
以前我们是计划经济，在那个时候，我们没有市场的问题，技术是一家独大，用户只能接受计划经济下生产出来的产品——不管你是否喜欢。推行市场经济以后，市场迅速成为了主宰力量。结果，我们从一个极端很快走到了另外一个极端——从技术一家独大，转身变成了市场盲目的追随者。
我们整天在讲市场，我们热衷于引用来自各个市场调研公司提供的数据表格，我们关注市场的增长率，我们甚至会大量地发问卷给客户，了解他们的想法。但是，我们真的理解了市场吗？我们知道市场数据变化的真正背景吗？我们理解了客户提出的问题背后的原因吗？
事实上，我们常常对市场运动变化的背后原因和动力，对客户需求产生的原因和背景，缺少深刻的洞察力，对未来缺少预见性。
客户告诉我们的，其实常常并不一定是他真正的需求，至少那些需求离一个好的、可实现的产品型态，常常会相差很远。市场数据过去的变化曲线，也不一定能说明未来会出现什么样的、出乎预料的突变。
所以，我们不能用一种简单的方式去理解“客户为中心，市场为导向”这句话。市场和客户，绝不会直接告诉我们未来应该做什么。真正理解市场和客户，是需要我们在实践中培养出深刻的洞察力和卓越的预见力的。而正是在这个意义上，我们不能简单地说“市场说了算”。
有人会说：“我们要创造需求，引领市场”。那我要问：“我们根据什么去创造需求，引领市场？”答案应该还是在于：我们对客户和市场的深刻洞察力和卓越的预见力。这种深刻的洞察力和卓越的预见力，不能只依靠数据的分析或问卷的统计。在本质上，它需要我们具有出色的战略能力。
在企业内部，市场销售部门与技术产品开发部门之间，几乎是一对天生的冤家。经过多年市场经济理论的灌输，技术产品部门常常只能扮演一个受气的小媳妇角色。道理很简单：我们要“以客户为中心，市场为导向”。这句话常常被简单直接、形而上学地翻译成了在新产品开发和技术创新方面 市场销售部门说了算的决策机制。这是有很大问题，甚至是完全错误的做法。
在企业内部，其实既不能是技术部门说了算，也不能是市场销售部门说了算。要想成为一个具有技术产品创新能力的企业，在产品发展方面，必须有一个站在技术和市场之上，超越了这两者的战略决策部门说了算。只有站在战略的高度，才有可能对市场和客户，以及对技术未来的发展，有一种深刻的见解和富有远见的眼光。战略决策，除开要把握市场和技术之外，还要把资源、团队等因素充分考虑进来。
换句话来说，只有把产品技术创新上升到企业战略高度来进行决策，才可能成为一个具有技术创新能力的企业。简单地讲“以客户为中心，市场为导向”，是不可能成就一个杰出的有创新能力的企业的。
创新的产生，有多种多样。有的是妙手偶得，可遇而不可求。研究这些情况对我们没有什么指导意义。下面讲一个真实的案例，可以从一些规律性上面，带给我们很多的启示，帮助我们来进一步理解市场、技术创新与企业战略之间的关系。
滑过雪的朋友应该都知道，滑雪装备分为四个独立的产品，一个是滑雪杖，这个与此案例无关。其它三个是滑雪靴，将滑雪靴固定在滑雪板上的固定装置，然后就是滑雪板。这三种产品，不一定是一个厂家生产的。

某欧洲公司，成立于1947年，主要生产滑雪靴和固定装置。在上个世纪80年代初，该公司在滑雪靴市场上全球占有率第二，滑雪靴固定装置世界第一，盈利情况很好。所以该公司决定进军新的领域。当时滑雪板的市场情况是一个典型的非增长、产品高度同质化，而且竞争过度的市场：消费不再增长，产品规格都是一样的，生产过剩，全球品牌多达80个。消费者对滑雪靴有一些意见，对滑雪板没有不满意的反应。
如果仅仅从市场营销的角度来看，滑雪板市场不是一个应该被选择为企业新的增长点的市场。可是就是在这种情况下，该欧洲公司决定进入滑雪板市场。这个时候，该公司面临三个可能的选择：自己设计生产；收购一个生产企业；OEM贴牌。
我在多个场合讲过这个案例，几次向听讲者做的调查结果都非常的一致：大家几乎都是选择OEM或收购，几乎没有人认为在这种情况下应该去自己设计生产。
实际发生的情况是：该公司的CEO从其它公司挖来了几个技术人员，和自己的原有人员组成了一个项目小组，封闭起来让他们利用计算机仿真技术，仔细分析滑雪板在滑雪的过程中不同部分的受力情况。几个月以后结果出来了，他们发现现有的滑雪板的形状有很多缺陷，他们设计了一个全新的滑雪板。原来的滑雪板，前后宽窄一样，厚度也一样。而新设计的滑雪板，像一个葫芦，两头宽，中间脚踏的地方窄；前后薄，中间脚踏的地方要厚很多。
结果，该公司利用新设计出来的滑雪板，将整个行业重新洗牌，它一举占据了全球滑雪板市场的第二的位置。现在的滑雪板都是这个样子。
如果当初这个企业用市场营销分析的结论作为决策的依据的话，它是不太可能进入滑雪板市场的；即使进入了，也不太会自己从头研发，做出这样的创新。
真正的机会，常常是一般人看不到的。而机会主义者的最大失败，正是他们看不到真正的机会。所以，要想成为一个具有创新能力的企业，我们不能对市场和客户的作用进行机械形而上学的解释。
上面这个案例，还引出了另外一个问题：创新的本质是什么。
3 创新的本质与产品的同质化
现在我们在谈技术创新的时候，经常听说“集成创新”“消化引进再创新”“交叉学科创新”“发散思维”等等。其实这些说法，都是创新的一些具体的方法或形式，而不是创新的本质。
那么创新的本质到底是什么？上面滑雪板的案例很好地说明了这个问题：创新的本质在于对需要解决的问题本质的重新审视与透彻理解。
在这个世界上，通常当我们找到了问题本质所在，也就离找到解决方法不远了。现在很多人都在抱怨产品的同质化，好像这个世界上已经没有什么我们可以去做的新鲜事情了。其实，这只是因为或者我们无视很多身边的问题，或者是我们没有能力去理解这些问题的本质。
很多事情，只是因为我们习惯了，就忽视了他们的存在。比如，我用投影仪的经验是，基本上有30%的概率会出现电脑与投影仪连接出现问题。这个问题显然并不难解决，可是却一直存在。类似的情况在我们的身边可以说随处可见。
如果我们能够保持一个清新的心灵，我们就可能会发现更多的问题，保证我们的产品能够不断地改进和发展。其实很多创新的产业都是在“同质化”的产品领域实现的，往往是看似没有理由进入的市场，却可以通过创新在这样的市场内获得成功。
4 构建技术门槛的两个关键市场条件
由于现代技术的创新基本是依靠持续的积累实现的，所以我们要想在一个领域里建立技术门槛，要具备两个必需的市场条件。
第一，这个领域里的客户需求，是一个长期稳定的需求。只有这样，我们才能够有足够的时间去建立起技术壁垒。如果客户的需求虽然是长期的，但却是变化多端，我们依然无法在一个稳定的方向上做长期的积累努力。
第二，这个领域里的客户需求，是无法一次或经过短暂努力就能够比较彻底地满足的。如果需求可以很快地被满足，就意味着这个领域的产品很快就会发展到顶点，这样山寨产品就注定会大行其道，完全无技术壁垒可言。
在一个满足了上述两个条件的市场中，只要企业持续地努力，就能够建立起技术壁垒，而不用怕自己的产品被别人克隆。因为你可以不断推出新的产品去更好地满足客户的需求。
在开发新产品中，许多人会不自觉地按照一个理想的标准去衡量产品，一旦这个产品与他的理想有差距，便会否定这个产品的价值。其实正是因为现有技术无法做出完美的产品，只能一点点不断去改进，所以这才是一个有着长远发展前途的方向——只要这个方向的需求是长期稳定的。这就是辩证法——因为无法完美，所以才有长远发展前景。
一旦现有技术能够马上做出完美的产品，也就意味着这个方向很快就会走到终点了。对于一个企业来说，这决不是一个值得投入的领域。通用芯片的巨无霸Intel之所以能够建立起令人生畏的技术壁垒，就是因为社会对计算能力的需求是稳定而长期的，而且几乎永远无法完全满足。
5 当代技术创新发展的特征之一
当代技术创新发展的一个基本特征就是：技术创新、产品和技术应用的突破主要是通过渐进式的积累而得以实现的。比如Internet从上个世纪60年代开始由美国军方建设，70年代开始走进了大学和科研机构等学术领域，在上个世纪80年代最终全面走向社会活动的各个领域。它经历了一个不断 积累与改进的过程。几十年的积累，最后引发了一场技术和社会的革命性变化。
微软也是从简单DOS很低的起点一步步做起来的。当时在PC上类似产品还有CPM等操作系统，而且很多产品做得比微软要好。但是微软由于各种原因坚持了下来，到今天形成了几乎无人能撼动的垄断地位，技术壁垒也很难被其它公司突破。
而反面的例子就是中国的民用航空工业。我们在上个世纪80年代初做出决定让大飞机运-10下马。原因极为复杂。对于这样一个在国家战略产业中具有最重要的战略地位的产品的下马，现在能够查到的理由竟然全部是战术层面的，这些理由的核心是运-10的技术不过关。其实任何产品刚诞生的 时候都是这样，技术不过关不是枪毙掉一个新产品的理由——更何况这是一个具有战略意义的新产品方向。如果技术不过关就注定要被扼杀的话，那我们现在恐怕就只能生活在原始社会里了。
由于当代技术发展的这个特征，现代企业的技术发展很难有机会依靠某个天才的灵光一现来实现。即使真的有灵光一现的突破，这种突破也很难保持不被别人模仿。要想形成持续的竞争力，最终还是要靠长期的积累。所以企业的技术创新通常是需要一个团队持续的专注和努力，只有这样企业才有可能在技术与产品上有所创新并形成可保持的技术产品优势。
6 当代技术创新发展的特征之二
我曾经听到过一个关于创新规律的说法：用高技术做高端产品，是国家的事情；用低技术做低端产品，是没有前途的事情；用高技术做低端产品，才可能获得成功。这句话说出了当代技术创新的一个基本特征或者说是规律，就是要用高端技术做低端的产品，通俗点说就是杀鸡要用宰牛刀。
也许大家会担心用高技术会导致高成本。但是当代的科技发展，就是高端技术不断地从国防军工流向大众民用的过程。
我们现在用的手机，核心的技术是CDMA。这个技术原来是军事通讯用的，保密性强，抗干扰性好。后来斯坦福德几个教授把它用到移动通讯中来，成立了高通公司。类似的例子应该是比比皆是。现代计算机在诞生之时，也主要是为军事目的而研制的。前面讲的滑雪板的例子，也是用高技术做低端产品，在上个世纪80年代的时候，计算机模拟显然属于高技术，但他们却用来帮助分析设计滑雪板这样看上去蛮简单的产品。所以在我们做创新的时候，不能只考虑成本，技术的先进性常常至关重要。而新技术的使用成本，在产品的数量上去之后，通常会大幅下降。如果一味考虑成本，就很难实现重大突破。
7 创新的三个挑战：三个未知
创新是为了开辟一条新路，所以不确定性成为了创新无法回避的一个根本性问题，也是从事创新的过程中我们面临的最大挑战——特别是对具有突破性质的原始创新而言。具体地说，与技术和产品相关的创新对人性中最为本质方面的挑战有三个：我们是否有勇气与能力去面对只有用未来的实践结果才能回答的三个“未知”。
第一个未知，是创新所指向的未来方向的正确、合理与可行性的未知。从事创新，首先要判断大方向是否正确合理。我们向往的未来，是现实可达的人间仙境，还是可望而永远也不可及的海市蜃楼。未来是无法用逻辑推演或调查研究来严格论证确认的，未来在成为现实之前，在绝大多情况下是不确定的。对未来的困惑，是人类自走出蒙昧之后就一直存在于内心中的一个深深的不安。创新所必须面对的不可知、不确定的未来，成为了创新对人性的最大挑战，也是无数人无法逾越的障碍所在。
当我们走上创新之路的时候，对于不确定的未来，我们必须给出一个确定性的判断。这种判断，当然与我们的经验有关，但一般都不是经验的简单外推或重复，它是基于历史而对未来的一种洞见。由于我们在很多情况下事实上无法严格论证这种洞见，所以它在被创新的产出结果证明之前，对绝大多数人来说，可能都是没有说服力的。因而创新在被接受之前，常常是一段漫长而孤独的奋斗。这是对人胆识与自信的挑战，也是对创新者把握未来方向能力的挑战。
当年3M公司的一个员工发明了即时贴，却没有人认为这是一个有用的产品。他只好想办法做了一批送给公司内部的同事来试用，结果大受欢迎。由此这个产品才走向了全球市场，成为了现在办公室中不可缺少的基本用品之一。其实它不过是替代了我们原来顺手拈来的碎纸头。今天我们认为理所当然的事情，在成为现实之前却远不是那样显而易见。在这一点上，我们不应该对自己的智力有过高的估计。
再看现在流行的各种社交媒体。它们不过是借用互联网，让几千年来人类吹牛聊天与传闲话的喜好从茶余饭后街坊邻居，无障碍地扩展到了全天候全世界的范围。
这些实例反映出创新并不总是如要造出与人有同等智能的机器那样高深复杂。许多创新在很多情况下其实就是用更好的方式，来满足人类的衣食住行、生老病死、吃喝玩乐等方面的基本需求，而不是去创造出所谓“新的需求”。许多创新所需要的资源投入，也未必是让我们望而却步的天文数字。
目标是否是为了更好地满足人类的基本需求，是对未来创新方向的正确性进行判断的一个非常有用且重要、尽管不是唯一的原则性方法。这些满足基本需求的创新很可能具有颠覆性的社会效果。但是由于我们对基本需求的熟视无睹，以及对现有消费与行事方式的习以为常，再加上我们对复杂事物的强烈偏好，以及对于锦上添花、添砖加瓦的投机性热衷，那些可能有重大意义的创新设想，常常会遭到嗤之以鼻的蔑视。
第二个未知，是创新将要走的技术路线是否正确。人类很早就渴望能够像鸟一样自由地飞翔，许多天才为了这个梦想做过不懈的努力。在最初的阶段，人们采取的技术方法是期望不断地扇动人造的翅膀，模仿鸟类飞向天空。下图是天才的达芬奇设计的这样一个飞行装置。

这条路径显然没有能够走通。后来人们利用了流体力学研究的成果，采用牵引/推动加上固定式机翼的方式，实现了人类渴望已久的飞行梦想，在上个世纪初开启了人类的航空时代。
另外一个有趣的例子是前面讲过的当年高清晰度电视的标准之争。电视从黑白到彩色，再从彩色到高清，这条路显然毫无悬念。这是一种有明显继承性的渐进式创新。日本在上个世纪80年代开始制定高清晰度电视标准，采用的是传统的模拟信号处理技术，因为那个时候大规模集成电路还没有发展到可以低成本地用数字技术来处理高清晰度电视信号。而美国的标准一开始就是采用了数字技术。最后的结果是日本的方案被淘汰。世界上最强的电视技术与集成电路技术大国日本，没有能够准确地判断出数字技术未来的潜力。
所以能够很好地使用现有成熟的技术，与对技术未来潜力的把握，并不是一回事。这第二个未知是对创新者准确理解与把握技术潜力能力的挑战。
第三个未知，是创新的最终成果的具体形态的未知。与技术相关的创新最终大都要以产品/服务的形态体现出来。即使方向判断正确，技术路线也没有问题，那些最终呈现出来的具体细节，同样可能决定创新是否会前功尽弃。
当苹果推出平板电脑的时候，无数人为之疯狂。可是许多人不知道，平板电脑其实并非是苹果的首创。下图是微软早在2002年的时候就推的带触摸屏的Tablet PC产品。

这个产品推出后不久，因为没有受到欢迎就退出了市场。它的产品方向与技术路线都没有原则性的错误，但失败于一些具体的产品细节设计。比如键盘与整机的关系，软件没有针对触摸屏的特点做适应性改造，机器体积与重量都过大等。如今微软在十年以后又卷土重来，推出了Surface系列产品。它将平板电脑与笔记本电脑合二为一，提供了比一般的平板电脑更好的使用灵活性与适应性。
这第三个未知，挑战的是产品的设计者抛开传统习惯，抛开个人感受，准确地站在未来使用者的角度，去感同身受地体验那些尚未出现的产品的使用过程。这远不是一件容易的事情，因为我们常常会被自己的已有经验或习惯误导。对这个问题流行一些很深的误解，以为用户与市场调研将能有效地解决这个问题。这个误解来源于对用户与市场的盲目崇拜。其实如果是一个全新的颠覆性产品，作为旁观者而不是创新参与者的用户仅仅通过看问卷的问题，是很难说出在未来使用它的时候的真实感受的。或者说，绝大多数人是没有能力去感受他们不曾经历过的事情的，所以不可能对那些尚没有被设计出来因而他们也没有体验过的产品，说出自己的真实感受。
超越自我喜好与经验，站在一般使用者的角度，对尚未成为现实的事物的准确感受能力，是一个优秀的、有创造性的产品设计师的必备素质。
对创新所必须面对的这三个未知的回答，都要靠勇敢地实践，理论的推演只能提供有限的帮助。所以那种要求必须事先就把一切都说清楚，都给出可信服的证明的心态与管理方法，是对创新的扼杀。从这个角度来讲，创新是不可以被管理的。
只去做确定的、可预测结果的事情，是我们长期被熏陶出来的一种强烈的倾向。比如，在我们做学生的时候，当我们走进考场拿到考卷的时候，就有一个十分确定的前提：所有的题都有一个明确的、唯一的正确答案。我们需要做的，就是把它找出来，而且只要我们努力并具有足够的能力，就一定能找到这个答案。现在许多企业管理理论，也是一而再、再而三地强调计划和对未来结果论证的严格与完备的必要性，而将未知与不确定性当作必须回避的风险来处理。但是这样培养出来的意识与习惯，与创新过程是有本质冲突的。
创新之难，核心不在于客观环境，而在于我们自身的局限。我们是否有理想去做一些真正有价值有创意的事情，我们是否有勇气在孤独中坚持自己的判断与努力去面对不确定的未来，我们是否能够超越经验与习惯去看问题，我们是否对熟视无睹之事有新的看法与理解，我们是否对技术有透彻的理解而能把握其未来的潜力，我们是否对可能发生的未来感同身受。
8 中国企业如何突破
下面就中国企业在创新方面如何突破谈几个具体的问题。
首先，创新是否要花很多钱？因为我们现在还不是很富裕，企业和国家都是如此。如果创新都需要花很多钱的话，显然我们就要权衡这件事情了。
我个人的看法是，有些创新确实是需要花大钱的。比如大飞机，据说要投入400到500亿才行，这么高的投入，当然只有国家才能做这种事情。还有我们国家都投不起的事情，比如载人航天工程在立项的时候，有人提出要一步到位做航天飞机。从我们国家的财力和技术基础来看，最后否决了这个意见，而是采用了飞船模式，所以我们现在看到的是神舟系列飞船把中国航天员送入外太空。
但是，我们确实应该看到有很多创新，是不需要大规模的投入的。而这些“廉价”的创新，同样是可能带来巨大的效益和影响的。比如当初的微软，并没有大的吓人的投资，而是从小长大，最后成为了一个超级企业。类似的机会，在各个行业依然大量存在。这些机会是我们中国人完全可以把握，其投入也是很多企业承受得起的，关键在于是否有合适的人来做这件事情。
我个人的经验是，有很多大家都看好的事情，看上去也容易做到的事情，真的去做了，其实远没有想象的容易——不论是时间的耗费还是资金的投入；而一些大家不看好，看上去也很难做成的事情，如果我们用心去做，其实并没有那么难，见效的时间远比预期的快，投入也不需要很大。
另外一个让很多人对创新望而生畏的原因，就是中国当前的发展阶段和环境的问题。总是有人对此有很多的抱怨。我想我们还是要辩证地看这个问题。
首先我们要承认阶段论，承认我们当前的环境有很多不适应创新的障碍。比如，中国的华为公司成立于1988年，美国的Cisco公司成立于1984年。两者相差只有四年，可是他们在世界上的地位，却有很大的差距。我想产生这个差距的因素，既有当初他们业务发展方向设定有区别，也包括了两个国家发展阶段和环境不同而对企业发展造成的影响和限制。所以我们应该承认阶段论，不应该去做那些完全不可能的事情，比如造航天飞机。
但是同时，我们更应该看到，在中国现阶段，在中国现在的环境下，有很多非常有价值的事情是可以做的。还是拿华为作为例子。在同样的环境下，在同样的国度里，华为经过20年的发展，远远超过了同时代成立的中国IT、电信和家电等相关行业中的其它类似公司。华为已经被Cisco视为全球第一大威胁，它完全靠自己的力量进入了全球通信设备制造商的前列，在全球与国际顶级企业展开竞争，其核心竞争力在通信设备制造行业中正在接近顶级水平。这个成就，是中国其它同类企业难以企及的。
所以我们不能唯阶段论，唯环境论。人的因素永远是最重要的，是唯一一个具有能动性的因素。我们不能成为阶段和环境的奴隶，而应该成为环境改变的推动者，社会发展上台阶的贡献者。我们应该鼓足勇气，用自己的智慧去发现在中国现有阶段和环境下，我们能够做的真正有价值的事情。一个优秀的人，一个优秀的企业，我们之所以称之为优秀，不就是因为他的所作所为超越了环境的限制吗？
说到这里，我想谈一个与文化有关的问题。由于近代中国的落后，我们在各个领域一直处于追赶状态，而且这种追赶一直是以西方为目标和标杆的。由此形成了近代以来，在西方形成的框架内的模仿几乎成为了我们唯一的思维方式，由此也形成了普遍存在于中国人内心的自卑感。北伐一个名将的后代前几年执导了一部电视连续剧《陈赓》。导演在接受采访的时候说了一句话：“我要让大家看到一个中国的巴顿”。我当时非常感慨，因为他是一个当代中国英雄的后裔。我们是应该向西方学习，但是大可不必凡事都以他们为标杆。有些中国人表现出来的极端民族狂热，其实只是自卑感的另外一种表现形式而已。面对我们的落后，我们应该培养一种理性的、健康的、不亢不卑的心态。
面对西方上百年的积累，我们的突破如何实现？
我个人的看法是，我们不应该消极地抱怨环境和阶段，我们需要优秀的行业的开拓者、领头羊。行业的领头羊常常决定了一个行业的发展水平。领头羊能够开出一条路，就一定会有众多的跟进者，否则大家就都在观望和抱怨。在通信领域因为华为冲在了前面，所以就会有其他公司的跟进。
优秀的行业领头羊说到底，其实就是有理想、有能力、有牺牲精神的优秀的企业领导者。古今中外，不论政治管理制度如何，一把手永远是起决定作用的因素。我之所以谈到牺牲精神，因为创新确实是有很大的失败可能的。一旦失败，对投资者来说只是经济上的损失；对个人来讲，则是宝贵生命的耗费，而生命是不可以用金钱来衡量的。
谈到这里，其实我们回到了一个古老的话题上：到底是英雄创造了历史，还是历史成就了英雄？
我个人的看法是，历史为英雄的产生提供了最基本和必需的条件，但这条件绝不是充分和令人满意的；英雄则在历史发展的某些时刻，以个人的力量、勇气、智慧和牺牲带领一支团队实现了历史关键点的突破，从而推动了历史的前进。

科技中国2017年第二期p21-29